LRH fordert Totalreform im Gesundheitswesen

Stimme 1: Hallo und willkommen zu unserer heutigen Vertiefung. Wir nehmen dich heute mit in die Welt der steirischen Krankenhäuser. Genauer gesagt zur Personalplanung und äh zur Personalsituation bei der KAGES.

Stimme 2: Genau. Der steiermerkischen Krankenanstaltsgesellschaft.

Stimme 1: Und als Kompass dient uns da ein ziemlich umfangreicher Prüfbericht des Landesrechnungshofes Steiermark. Der hat die Jahre von, sagen wir mal, 2015 bis 2023/24 genau angeschaut. Was wollen wir für dich rausholen? Na ja, wir wollen die Knackpunkte verstehen. Wo lagen denn die größten Hürden bei der Personalplanung? Wie hat man versucht, den Bedarf zu ermitteln und äh mit welchem Erfolg?

Stimme 2: Und welche Maßnahmen hat die KAGES dann ergriffen und was sind so die wichtigsten Empfehlungen der Prüfer? Das schauen wir uns an.

Stimme 1: Genau. Ganz wichtig dabei, wir geben wieder was im Bericht steht. Also keine eigene Meinung, keine Infos von außerhalb. Das Thema ist komplex, keine Frage, aber es trifft halt den Kern der Gesundheitsversorgung hier in der Steiermark. Lass uns da mal gemeinsam genauer reinschauen. Okay, packen wir das mal aus. Ähm ein ganz zentraler Punkt, der sich so durchzieht, sowohl die Kages als auch das Land Steiermark auf Entwicklungen, die man eigentlich kommen sehen musste, ja zu spät reagiert.

Stimme 2: Was waren das für Entwicklungen?

Stimme 1: Na ja, der demografische Wandel z.B. die Babyboomer gehen in Pension, das war ja jetzt keine Riesenüberraschung. Oder auch der Trend zur Teilzeit.

Stimme 2: Stimmt. Und die Prüfer sagen, hier hätte man früher ja strategisch entgegen steuern müssen. Und was hier äh besonders reingeht, ist die Art, wie der Personalbedarf überhaupt ermittelt wurde oder eben, wie der Bericht sagt, nicht präzise genug.

Stimme 1: Aha.

Stimme 2: Das heißt, man hat oft veraltete Modelle genutzt und diese Modelle, die konnten wichtige Faktoren wie eben Demografie, aber auch die zunehmende Spezialisierung in der Medizin oder das tatsächliche Leistungsgeschehen, also was wirklich an Patienten da ist, nur unzureichend abbilden.

Stimme 1: Was war dann die Folge? Fehlende Planungssicherheit, stelle ich mir vor.

Stimme 2: Genau das. Man konnte im Grunde oft nicht wirklich verlässlich sagen, ob Stellen jetzt über oder unterbesetzt waren. Eine Planung, die sich na ja ein bisschen wie ein Blindflug anfühlt. Man wusste nicht so genau, wie viele Leute man wirklich braucht.

Stimme 1: Und hier wird's wirklich interessant. Das passt zu deinem Bild vom Blindflug. Der Bericht deckt auf, dass es 2023 eine Differenz von 14% gab.

Stimme 2: 14% zwischen was?

Stimme 1: Zwischen den Krankenhausbetten, die offiziell geplant waren und denen, die tatsächlich aufgestellt und betrieben wurden.

Stimme 2: 14%. Pu, das ist schon eine Hausnummer und das wirft natürlich sofort die Frage auf, wie verlässlich sind die Planungsgrundlagen überhaupt, wenn schon bei den Betten so eine Abweichung da ist?

Stimme 1: Wie soll dann die Personalplanung darauf aufbauen?

Stimme 2: Eben, das ist quasi die Basis, die hier wackelt.

Stimme 1: Wie erklärt der Rechnungshof das denn? Hängt das mit übergeordneten Plänen zusammen?

Stimme 2: Ja, den Zusammenhang stellen die Prüfer ganz klar her. Sie verknüpfen das mit dem regionalen Strukturplan Gesundheit, dem RSGstät. Das ist ja dieser Plan, der eigentlich vorsah, Leistungen zu konzentrieren, also zu bündeln, um effizienter zu werden.

Stimme 1: Und der wurde nicht umgesetzt.

Stimme 2: Nicht konsequent genug, sagt der Rechnungshof. Geplante Strukturreformen wie eben Zentralisierungen wurden nicht durchgezogen.

Stimme 1: Das heißt, man hält an Strukturen fest, die vielleicht gar nicht mehr äh optimal ausgelastet sind.

Stimme 2: Genau das ist die Befürchtung, die da mitschwingt, dass ineffiziente Strukturen weiterlaufen, obwohl gleichzeitig das Personal fehlt. Als Beispiel wird das LKH Rottenmann Bad Ausse genannt.

Stimme 1: Ah ja.

Stimme 2: Und deshalb ist die allererste wirklich als dringend bezeichnete Empfehlung des Rechnungshofes "setzt endlich diese Strukturreformen um". Das sei eine Grundvoraussetzung, um die Personalprobleme überhaupt in den Griff zu kriegen.

Stimme 1: Okay, verstanden. Das war die große Ebene. Lass uns jetzt mal spezifisch werden die Ärztinnen und Ärzte. Wie sah da die Bedarfsplanung aus? Ähnlich, ungenau?

Stimme 2: Ja, auch da sieht der Bericht erhebliche Menge. Man muss sich das mal vorstellen. Bis Juli 2024 gab es kein standardisiertes kgesweites Modell dafür. Jedes Haus, jeder Abteilung hat da so ihr eigenes Ding gemacht.

Stimme 1: Und woran hat man sich orientiert?

Stimme 2: Meistens an der sogenannten Arbeitsplatzmethode oder Mindestbesetzungsmethode.

Stimme 1: Das heißt?

Stimme 2: Das heißt, man hat vor allem geschaut, wie viele Ärzte brauche ich mindestens, um die Nacht und Wochenenddienste abzudecken. Das ist natürlich wichtig, klar. Aber es bildet halt nicht unbedingt den echten Arbeitsaufwand tagsüber oder die Komplexität der Fälle ab.

Stimme 1: Verstehe.

Stimme 2: Deshalb die klare Empfehlung 8. Entwickelt endlich ein optimiertes kagesweites Modell, das den tatsächlichen Bedarf abbildet und schreibt das auch fest verbindlich.

Stimme 1: Gab's denn Versuche, das flexibler zu machen? Der Bericht erwähnt den Journaldienst innovativ. Was war das?

Stimme 2: Richtig. Der kam mit den rechtlichen Änderungen 2023 mit dieser SI Vereinbarung neu für die Spitalärzte. Die Idee war flexiblere Planung. Man brauchte dann formal nur noch sechs statt acht Ärzte für einen Dienstrat. Klingt erstmal gut, oder?

Stimme 1: Klingt nach Entlastung. Ja, aber?

Stimme 2: Das aber kommt sofort. Erstens sagt der Bericht, würde das bei Weiten nicht überall umgesetzt. Und zweitens, und das ist paradox, da, wo man es versucht hat, führte es teilweise sogar zu mehr Abwesenheiten tagsüber.

Stimme 1: Wie das?

Stimme 2: Weil die Ärzte die zusätzlichen Dienste ja oft durch Freizeit ausgleichen mussten. Unterm Strich, also so die Prüfer, keine wirkliche Lösung für den Personalmangel.

Stimme 1: Das schlägt sich dann sicher auch in den Zahlen nieder. Wie sah es denn mit unbesetzten Arztstellen aus?

Stimme 2: Und wie. Die Zahlen sind teilweise echt dramatisch.

Stimme 1: Zum Beispiel?

Stimme 2: Am Standort Bad Aussee war 2024 über ein Drittel der geplanten Arztstellen nicht besetzt. Über ein Drittel.

Stimme 1: Wow.

Stimme 2: An anderen Standorten wie Bruck, Voitsberg, Stolzalpe oder Rottenmann waren es jeweils über 15%. Das sind ja riesige Lücken.

Stimme 1: Und was sagen die Prüfer dazu?

Stimme 2: Sie kritisieren besonders, dass die KAGES best für 2025 plante den sogenannten Dienstpostenplan, also die Zahl der geplanten Stellen an diese harte Realität anzupassen.

Stimme 1: Also viel zu spät.

Stimme 2: Das wertet der Rechnungshof im Prinzip als Schönrechnerei oder zumindest als zu spätes reagieren. Empfehlung 16 ist deshalb klar, der Ärztebedarf muss endlich an der tatsächlichen Leistung und den tatsächlichen Strukturen ausgerichtet werden, nicht an Wunschträumen.

Stimme 1: Ein Punkt, der auch immer wieder kommt, sind die Kosten. Wie haben sich die Personalkosten bei den Ärzten entwickelt? Das muss ja durch die Decke gegangen sein.

Stimme 2: Das ist wirklich bemerkenswert. Der Personalaufwand für Ärzte hat sich zwischen 2014 und 2024 verdoppelt.

Stimme 1: Verdoppelt. In 10 Jahren.

Stimme 2: Ja.

Stimme 1: zum Vergleich, die allgemeine Inflation der VPI lag im selben Zeitraum bei knapp 36%. Die Kosten sind also weit weit stärker gestiegen.

Stimme 2: Und woran lag das? Haupttreiber waren laut Bericht zwei große Gehaltsreformen. Eine 2015 und eine 2023. Das war sicher auch eine Reaktion auf den Mangel und den Wettbewerb, aber -

Stimme 1: Verwundertes ausatmen.

Stimme 2: Der Rechnungshof warnt hier eindringlich vor einem gefährlichen Gehaltswettlauf zwischen den Bundesländern. Empfehlung 26 sagt das klar: man überbietet sich gegenseitig, treibt die Kosten hoch, aber löst das Grundproblem zu wenig Leute für die Aufgaben vielleicht gar nicht nachhaltig.

Stimme 1: Okay, das waren die Ärzte. Jetzt stellt sich natürlich die Frage, wie sah es denn im größten Bereich aus in der Pflege? Ähnliches Bild?

Stimme 2: Teils ähnlich, ja, aber die Methoden zur Bedarfsberechnung sind andere. Für die Normalstationen nutzt die KAGES das PPN Modell.

Stimme 1: PPN?

Stimme 2: Personalbedarf Pflege Neu. Für speziellere Bereiche wie OP, Anästhesie, Intensiv gibt's dann wieder eigene Richtlinien oder Vorlagen. Also auch hier kein ganz einheitliches System.

Stimme 1: Und wie wird das bewertet? Das PPN Modell klingt ja zumindest nach einem Versuch der Standardisierung.

Stimme 2: Ja, aber der Haken ist der Bericht kritisiert sehr deutlich, dass dieses PPN Modell über 10 Jahre nicht evaluiert oder angepasst wurde.

Stimme 1: 10 Jahre trotz all der Änderungen im Pflegealter?

Stimme 2: Genau. Denk an neue Aufgaben, andere Patienten, mehr Doku. Das heißt, die Berechnungsgrundlage bildet die Realität vielleicht gar nicht mehr ab. Das kann zu Fehleinschätzungen führen, zu wenig Personal, Überlastung oder theoretisch auch zu viel.

Stimme 1: Also auch hier eine Empfehlung.

Stimme 2: Ja, dringend. Empfehlung 9 fordert eine Überarbeitung der PPN-Richtlinie und Empfehlung 11 sagt, auch für die Bereiche ohne klare Richtlinien wie Intensiv oder Ambulanzen müssen endlich welche her. Man braucht eine verlässliche Basis.

Stimme 1: Ein anderes Riesenthema in der Pflege ist ja Teilzeit. Was sagt der Bericht dazu?

Stimme 2: Das sticht wirklich ins Auge. Die Teilzeitquote im Pflegedienst ist massiv gestiegen. 2014 waren es 44,6%, 2024 schon 55,2%.

Stimme 1: Also mehr als jede zweite Pflegekraft arbeitet Zeit. Gibt's dafür Gründe im Bericht? Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen.

Stimme 2: Das ist das Spannende. Ähnlich wie bei den Ärzten gibt die große Mehrheit keinen spezifischen Grund an. Im Zeitraum 2020 bis 2024 waren das im Schnitt 75%. Die Welten Teilzeit aus beliebigem Anlass, also nicht wegen Elternteilzeit oder so.

Stimme 1: Und was folgt der Rechnungshof daraus?

Stimme 2: Er kritisiert, dass es offenbar keine konkreten Strategien der KAGES gab, um diesen Trend aktiv zu gestalten. oder die Gründe genauer zu verstehen und vielleicht Anreize für mehr Stunden zu schaffen.

Stimme 1: Und wie wirkte sich das auf die Stellenbesetzung aus? Gab es auch in der Pflege viele Lücken?

Stimme 2: Ja, obwohl der geplante Personalstand, der Dienstpostenplan für die Pflege von 2014 bis 2024 sogar leicht gestiegen ist um 3,4 %.

Stimme 1: Aber?

Stimme 2: Gab es gleichzeitig durchgehend unbesetzte Stellen. Am Standort Hörgas z.B. waren 2024 über 11% der Pflegestellen nicht besetzt. Das zeigt auch Hier die Lücke zwischen Plan und Realität ist groß.

Stimme 1: Das klingt jetzt alles sehr, sehr kritisch. Man könnte ja fast denken, die Kages hätte gar nichts getan, aber der Bericht listet ja auch Maßnahmen auf, oder?

Stimme 2: Absolut, das ist wichtig. Die Kages war nicht untätig, das muss man klar sagen. Der Bericht dokumentiert viele Aktivitäten, z.B. das Projekt Personalmanagementsystem 2030. Das startete schon 2018.

Stimme 1: Mit welchem Ziel?

Stimme 2: Ziel war die strategische Planung und das Recruiting zu verbessern. Allerdings merken die Prüfer auch hier an, wichtige Ziele wurden nicht erreicht. Etwa dieses leistungsorientierte Bedarfsmodell für Ärzte, das war bis Mai 2023 eben nicht KAGES weit da.

Stimme 1: Ein sehr auffälliger Schwerpunkt lag aber auf Geld, oder? Die Gehälter wurden ja massiv erhöht.

Stimme 2: Ja, das war definitiv ein Kernpunkt. Mehrere große Gehaltsreformen mit ordentlichem Volumen 2015 für die Ärzte geschätzt 34 Millionen Euro mehr pro Jahr. 2017 für die Pflege, da waren es rund 35, 5 Millionen jährlich

Stimme 1: Und dann kam 2023 noch mal was Großes.

Stimme 2: Genau 2023 für alle Gesundheitsberufe geschätzte Mehrkosten 130 Millionen Euro pro Jahr. Die KAGES sagt damit, sie liegt jetzt gehaltsmäßig im vorderen Drittel in Österreich, teilt sogar an der Spitze.

Stimme 1: Und wie bewertet der Rechnungshof diese Gehaltsstrategie?

Stimme 2: Als nachhaltig eher skeptisch, was die Nachhaltigkeit angeht. Der Bericht stellt die Langzeitwirkung dieser Fokussierung aufs Geld in Frage. Dieses ständige Abfedern von Engpässen durch Prämien und Einmalzahlungen wird als nicht zielführend kritisiert

Stimme 1: wegen des Wettlaufs der Bundesländer?

Stimme 2: Genau. Man befürchtet diesen kostspieligen Wettlauf und fragt, ob Geld allein die strukturellen Probleme lösen kann.

Stimme 1: Aber neben dem Gehalt gab es sicher noch andere Maßnahmen. Kannst du ein paar Beispiele nennen? Was hat man noch versucht?

Stimme 2: Klar, da war einiges los. Im Recruiting z.B. mehr Onlinepräsenz, Karrieremessen, eigene Recruiter eingestellt.

Stimme 1: Okay.

Stimme 2: Dann Kinderbetreuung, Angebote an 15 Standorten. Oft mit langen Öffnungszeiten, das hilft sicher, aber keine Wochenend oder Feiertagsbetreuung. Da sagt der Rechnungshof: "Evaluiert mal den Bedarf und passt das Angebot besser an die Schichtdienste an. Empfehlung 25.

Stimme 1: Sinnvoll. Noch was?

Stimme 2: Und Aus- und Fortbildung: Budget wurde erhöht, aber die Ausschöpfung war mit durchschnittlich 78% eher mäßig und man konnte nicht nachvollziehen, wer davon profitiert hat. Empfehlung 24 fordert besseres Controlling. Positiv erwähnt werden, aber ein Simulationszentrum und Summer Schools

Stimme 1: Und internationales Recruitment.

Stimme 2: Ja, auch das. Aktive Anwerbung von Pflegekräften aus dem Ausland, Kolumbien, Tunesien, Philippinen. Auch hier mahnt der Rechnungshof Empfehlung 48 zur Evaluierung, Sprachbarrieren, Nachhaltigkeit, Kostennutzen

Stimme 1: und dann noch diese ganzen Einmalzahlung.

Stimme 2: Genau. Einstellungsprämien, Mitarbeiter, Werben, Mitarbeiter, Teuerungsausgleich, Belohnungen für viele, das sieht der Rechnungshof halt eher als kurzfristige Pflaster.

Stimme 1: Wenn die Lage so angespannt war, wie wurde das denn kommuniziert? Wusste der Aufsichtsrat bescheid?

Stimme 2: Das ist ein interessanter Punkt. Der Kagesvorstand hat den Aufsichtsrat tatsächlich erst ab 2019 formal über die Personalprobleme informiert und dann auch nur ein bis zweimal pro Jahr.

Stimme 1: Das ist wenig, oder?

Stimme 2: Das sehen die Prüfer auch so. Angesichts der Tragweite viel zu wenig. Empfehlung 28 sagt klar: Regelmäßige umfassen Berichterstattung muss her

Stimme 1: und die Kommunikation mit der Politik, mit dem Land Steiermark als Eigentümer.

Stimme 2: Da gab es durchaus Aktivitäten. Die KGES Leitung hat sich laut Bericht mehrfach 2019, 2020, 2021, 2023 schriftlich an die Landesregierung gewandt.

Stimme 1: Mit der Bitte um Hilfe.

Stimme 2: Ja, man hat auf die Lage hingewiesen, um Unterstützung und Budgetmittel gebeten. Der Bericht deutet aber an, dass die Reaktion der Regierung zumindest anfangs eher zögerlich war.

Stimme 1: Und auf Bundesebene? Wurde da versucht was zu bewegen?

Stimme 2: Nein, Lord Bericht fand da keine formale Kommunikation statt. Deshalb auch die Empfehlung 29 ans Land Steiermarkt. Setzt euch auf Bundesebene stärker für harmonisierte Rahmenbedingungen ein, also Gehälter, Ausbildung, Kompetenzen, um diesen Fleckerlteppich einzudämmen.

Stimme 1: Okay, wir haben jetzt echt viele Details gehört. Probleme bei der Planung, Kosten, Lücken, Einzelmaßnahmen, Kommunikation. Wie lautet denn die Gesamtbewertung des Rechnungshofes? Was ist die Essenz?

Stimme 2: Die Kernaussage ist eigentlich, ja, es wurden viele Einzelmaßnahmen gesetzt, Aber es fehlte oft die strategische Abstimmung eine klare Zielorientierung und vor allem viele Maßnahmen kamen zu spät.

Stimme 1: Obwohl die Probleme absehbar waren?

Stimme 2: Genau. Obwohl die großen Herausforderungen Demografie, Teilzeit, steigender Bedarf im Grunde seit Jahren bekannt waren. Ehe reagieren statt ein proaktives Gestalten.

Stimme 1: Und was fehlt am meisten?

Stimme 2: Eine Strategie. Ja, eine übergreifende, vorausschauende Strategie. Der Rechnungshof sagt, entscheidend für die Zukunft sind drei Dinge. Erstens, eine Viel bessere Datenbasis, verlässliche Personalstatistik für Planung und Evaluierung. Empfehlung 55.

Stimme 1: Logisch.

Stimme 2: Zweitens, klare, messbare Ziele für jede Maßnahme, damit man weiß, was man erreichen will und ob es klappt. Empfehlung 54. Und drittens, ein gesamtheitliches Maßnahmenkonzept, nicht nur Einzelaktionen, sondern abgestimmt und regelmäßig evaluiert. Empfehlungen 56 bis 58.

Stimme 1: Und die Strukturreformen bleiben zentral.

Stimme 2: Absolut. Das zieht sich durch. Die Umsetzung des regionalen Strukturplans Gesundheit, Empfehlung 1, wird als essentiell gesehen, um überhaupt die Basis für eine effizientere Personalplanung zu schaffen. Ohne angepasste Strukturen, so die Botschaft, wird's schwierig, nur mit mehr Geld oder Einzelmaßnahmen.

Stimme 1: Was kannst du also aus dieser doch ja recht komplexen Analyse für dich mitnehmen? Mir scheint, das Wichtigste ist, Personalplanung im Krankenhaus ist unglaublich vielschichtig. Es geht eben nicht nur darum mehr Leute einzustellen.

Stimme 2: Ganz genau.

Stimme 1: Es ist ein Puzzle aus Planung, Strukturen, Ausbildung, Arbeitsbedingungen, Finanzen. Alles hängt zusammen.

Stimme 2: Absolut. Der Bericht legt da schonlos systemische Probleme offen. Er zeigt, wie schwierig es für so ein großes System ist, effektiv und vor allem rechtzeitig auf Langzeittrends zu reagieren. Die Empfehlungen zielen deshalb alle auf eines ab. Strategischer werden, datenbasierter, koordinierter.

Stimme 1: Weg vom reaktiven Krisenmanagement,

Stimme 2: hin zu proaktiver Gestaltung. Ja.

Stimme 1: Und vielleicht noch ein letzter Gedanke, den du mitnehmen kannst. Der geht vielleicht ein bisschen über den Bericht hinaus, aber er stößt ihn an. Dieser starke Trend zur Teilzeit, oft aus beliebigem Anlass.

Stimme 2: Mhm.

Stimme 1: Von denen der Bericht ja andeutet, dass sie allein nicht die Lösung sind.

Stimme 2: Das ist sicher eine der Kernfragen für die Zukunft. Absolut. Wie schafft man Arbeitsbedingungen, die attraktiv sind und bleiben?

Stimme 1: Danke, dass du uns auf dieser Erkundung durch den Prüfbericht zur Personalsituation der KAGES begleitet hast.